Jouw employer brand bestaat al. Het hoeft alleen nog zichtbaar te worden.
Een sterk werkgeversmerk ontstaat in de overlap tussen directie, medewerkers en arbeidsmarkt. In dit artikel laten we zien wat die drie perspectieven je kunnen vertellen en hoe je die inzichten kunt gebruiken.
Veel organisaties gaan pas serieus nadenken over hun werkgeversmerk wanneer het moeilijker wordt om mensen te vinden. Vacatures staan langer open, kandidaten hebben meer te kiezen en recruitment kost steeds meer tijd en geld. Een nieuwe werken-bij-site, recruitmentcampagne of aanscherping van vacatureteksten lijkt dan al snel een logische eerste stap.
Maar voordat je bepaalt hoe je jezelf als werkgever presenteert, moet je weten welk verhaal je geloofwaardig kúnt vertellen. Waarom kiezen mensen nu voor je organisatie? Waarom blijven ze? Wat maakt werken bij jouw organisatie daadwerkelijk anders dan bij een concurrent? En sluit dat ook aan bij de mensen die je de komende jaren nodig hebt?
Die antwoorden vind je niet alleen bij directie of HR. Een werkgeversmerk ontstaat in de verhouding tussen drie perspectieven: de ambitie van de organisatie, de dagelijkse ervaring van medewerkers en de verwachtingen op de arbeidsmarkt. Door die naast elkaar te leggen, wordt zichtbaar waar een sterke werkgeverspositie kan ontstaan en waar het nog schuurt.
Het werkgeversmerk als driehoek
Wij kijken daarom naar het werkgeversmerk als een driehoek, met aan ieder hoekpunt een ander perspectief op de organisatie als werkgever.
Aan de eerste kant staan directie en HR. Zij kijken vooruit: welke koers vaart de organisatie, welke mensen zijn nodig om die ambitie waar te maken en welke manier van samenwerken en leidinggeven past daarbij? Dit perspectief gaat dus niet alleen over hoe de organisatie vandaag is, maar ook over waar zij naartoe wil.
De tweede kant is de ervaring van medewerkers. Zij vormen de dagelijkse werkelijkheid achter het werkgeversmerk. Zij merken of de beloofde vrijheid daadwerkelijk bestaat, of ontwikkeling meer is dan een opleidingsbudget en of de korte lijnen waarover op de website wordt gesproken in de praktijk inderdaad kort zijn. Tegelijkertijd kunnen medewerkers vaak goed benoemen wat bijzonder is aan de organisatie, juist op punten die intern zo vanzelfsprekend zijn geworden dat niemand ze nog als onderscheidend ziet.
De derde hoek is de arbeidsmarkt. Daarbij gaat het zowel om perceptie als verwachting. Wat weten potentiële medewerkers al over de organisatie? Welk beeld hebben zij ervan? En waar letten juist de mensen die je wilt aantrekken op bij het kiezen van een werkgever?
Geen van die perspectieven kan zelfstandig bepalen wat het werkgeversmerk moet zijn. De directie kan geen aantrekkelijke cultuur uitroepen die medewerkers niet herkennen. Medewerkers kunnen enthousiast zijn over eigenschappen die voor toekomstige doelgroepen nauwelijks relevant zijn. En wanneer je alleen volgt wat kandidaten zeggen belangrijk te vinden, ontstaat al snel hetzelfde verhaal als bij iedere andere werkgever. De kracht zit daarom juist in de verhouding tussen de drie.
Tussen ambitie en ervaring ontstaat geloofwaardigheid
Wanneer ambitie en dagelijkse ervaring goed op elkaar aansluiten, ontstaat een geloofwaardige basis voor de werkgeverspositionering. Wanneer daar juist spanning tussen zit, is dat minstens zo relevante informatie.
Een organisatie kan bijvoorbeeld besluiten dat autonomie een belangrijk onderdeel van haar werkgeverschap moet worden. Dat kan logisch zijn wanneer je ondernemende professionals wilt aantrekken of wanneer de organisatie minder afhankelijk wil zijn van een paar centrale beslissers. Maar daarmee is autonomie nog geen geloofwaardige werkgeversbelofte.
Als medewerkers tegelijkertijd ervaren dat voor iedere grotere beslissing drie managementlagen nodig zijn, zit er een verschil tussen ambitie en werkelijkheid. Die ambitie hoeft daarmee niet verkeerd te zijn. Het kan zelfs een belangrijke ontwikkelrichting voor de organisatie zijn. Je moet alleen voorzichtig zijn om haar al als bestaande kwaliteit naar buiten te brengen.
Juist hier raakt employer branding aan organisatieontwikkeling. Het gesprek gaat dan niet alleen over wat aantrekkelijk klinkt in een campagne, maar ook over de vraag of de organisatie kan waarmaken wat zij belooft. Een geloofwaardig werkgeversmerk zoekt daarom naar eigenschappen die medewerkers herkennen én die passen bij de richting waarin de organisatie zich ontwikkelt.
Tussen ervaring en arbeidsmarkt ontstaat aantrekkingskracht
De omgekeerde situatie komt minstens zo vaak voor. Organisaties hebben sterke eigenschappen in huis zonder dat ze die zelf als werkgeverskwaliteit herkennen.
Een klein technisch bedrijf kan bijvoorbeeld extreem korte lijnen hebben. Een nieuwe medewerker loopt gemakkelijk bij de eigenaar binnen, ervaren collega’s nemen vanzelf tijd om kennis over te dragen en goede ideeën kunnen binnen een week worden uitgevoerd. Intern wordt dat misschien vooral gezien als: zo doen we het hier nu eenmaal.
Voor iemand die uit een grote en bureaucratische organisatie komt, kan precies die manier van werken juist bijzonder aantrekkelijk zijn. Wat intern vanzelfsprekend voelt, kan extern een onderscheidende kwaliteit blijken.
Dat is een belangrijk verschil tussen een werkgeversmerk bedenken en een werkgeversmerk ontdekken. Goede employer branding gaat lang niet altijd over nieuwe aantrekkelijke eigenschappen toevoegen. Vaak gaat het juist om het boven tafel krijgen van kwaliteiten die al bestaan, maar nog geen duidelijke plek hebben gekregen in de manier waarop de organisatie zichzelf presenteert.
Daarom is het niet genoeg om medewerkers alleen te vragen of ze tevreden zijn. Je wilt begrijpen welke ervaringen kenmerkend zijn voor de organisatie, waarom die ervaringen ontstaan en welke daarvan betekenis hebben voor de mensen die je wilt aantrekken.
Tussen ambitie en arbeidsmarkt ontstaat relevantie
Tegelijkertijd kun je een werkgeversmerk niet uitsluitend baseren op wat medewerkers vandaag ervaren. Organisaties veranderen en daarmee verandert ook de behoefte aan mensen en specifieke profielen.
Een bedrijf dat jarenlang succesvol is geweest dankzij vakmanschap en loyaliteit kan bijvoorbeeld aan een nieuwe groeifase beginnen. Daarvoor zijn misschien ook mensen nodig die verandering aanjagen, nieuwe technologie introduceren of ondernemender werken. Dan wordt de vraag interessanter dan alleen: wat vinden onze huidige medewerkers prettig aan de organisatie?
Je wilt weten welke onderdelen van de bestaande cultuur je wilt behouden, maar ook welke eigenschappen sterker moeten worden om de toekomstige koers mogelijk te maken. Employer branding heeft daarom altijd een vooruitkijkende component. Je positioneert niet alleen de werkgever die je vandaag bent, maar houdt ook rekening met de werkgever die je moet worden om de organisatiedoelen te realiseren.
In het midden ontstaat de werkgeverspositie
Waar de drie perspectieven elkaar voldoende raken, ontstaat de sterkste basis voor de werkgeverspositionering. Daar vind je eigenschappen die medewerkers herkennen, die passen bij de koers van de organisatie én die betekenisvol zijn voor de mensen die je wilt aantrekken. Wanneer zo’n eigenschap bovendien onderscheidend is ten opzichte van andere werkgevers, heb je een serieuze bouwsteen voor het werkgeversmerk gevonden.
Dat betekent niet dat alles perfect moet overlappen. Juist de verschillen rondom de driehoek leveren vaak waardevolle informatie op. Stel bijvoorbeeld dat uit gesprekken met medewerkers blijkt dat de collegialiteit uitzonderlijk sterk is. Mensen helpen elkaar vanzelfsprekend en ervaren weinig interne concurrentie. Als de directie dat nauwelijks als strategisch thema ziet en het op de arbeidsmarkt nergens zichtbaar wordt gemaakt, ligt daar waarschijnlijk geen probleem maar een onbenutte kans: er bestaat iets waardevols dat extern nog nauwelijks wordt gebruikt.
Een ander thema kan juist vooral vanuit de ambitie komen. De directie wil meer autonomie creëren, terwijl medewerkers die nog onvoldoende ervaren. Dat betekent niet dat de ambitie moet verdwijnen, maar wel dat er intern iets moet veranderen voordat autonomie een geloofwaardige werkgeversbelofte kan worden.
Weer een ander onderwerp kan vanuit de arbeidsmarkt naar voren komen. Kandidaten zoeken bijvoorbeeld duidelijk naar doorgroeimogelijkheden, terwijl een relatief platte organisatie die maar beperkt kan bieden. Dan moet je een keuze maken. Ga je die mogelijkheden ontwikkelen? Kun je een ander aantrekkelijk perspectief bieden? Of accepteer je dat je voor bepaalde kandidaten simpelweg niet de juiste werkgever bent?
Zo helpt de driehoek niet alleen om een sterke positionering te vinden. Hij maakt ook zichtbaar waar kansen liggen en waar ambitie, werkelijkheid en verwachting niet vanzelf op elkaar aansluiten.
Eerst begrijpen, dan positioneren, dan zichtbaar maken
Employer branding begint daarom niet met de vraag: wat moeten we vertellen? Eerst wil je begrijpen waar de organisatie naartoe wil, hoe medewerkers het werkgeverschap vandaag ervaren en hoe dat zich verhoudt tot wat de relevante arbeidsmarkt ziet en zoekt.
Door die perspectieven samen te brengen ontstaat een scherper beeld van de organisatie als werkgever. Je ontdekt welke kwaliteiten al sterk aanwezig zijn en meer aandacht verdienen, waar ambitie en dagelijkse praktijk nog niet op elkaar aansluiten en welke verwachtingen van toekomstige medewerkers relevant zijn voor de koers van de organisatie.
Pas daarna heeft het zin om te bepalen welke positie je als werkgever wilt innemen en hoe je die zichtbaar maakt in bijvoorbeeld recruitment, communicatie en de medewerkerservaring.
Een sterk werkgeversmerk ontstaat uiteindelijk niet doordat een organisatie overtuigend zegt dat zij een goede werkgever is. Het ontstaat wanneer de koers van de organisatie aansluit bij wat medewerkers daadwerkelijk ervaren, en precies daarin iets zit dat betekenisvol is voor de mensen die je graag aan de organisatie wilt verbinden.
Dan kan directie vooral praten over ondernemerschap, HR over ontwikkeling, recruitment over flexibiliteit en medewerkers zelf vooral over de goede sfeer. Geen van die verhalen hoeft onwaar te zijn, maar samen vormen ze nog geen duidelijke identiteit. Ook intern wordt het daardoor lastiger om te benoemen wat mensen met elkaar verbindt.
Kernwaarden lossen dat niet automatisch op. Woorden als samenwerking, betrokkenheid en ontwikkeling krijgen pas betekenis wanneer medewerkers kunnen uitleggen hoe ze terugkomen in gewone situaties: hoe beslissingen worden genomen, hoe collega’s met elkaar omgaan, wat leidinggevenden belangrijk vinden en welk gedrag wel of juist niet wordt gewaardeerd.
Een goed werkgeversmerk geeft daarom geen tekst die iedereen uit het hoofd moet leren. Het probeert de patronen boven tafel te krijgen die al in de organisatie aanwezig zijn en daar gezamenlijke taal aan te geven. Wat vinden we hier normaal dat elders misschien helemaal niet normaal is? Waar zijn mensen trots op? Waarom blijven mensen hier werken? Pas wanneer zulke vragen een herkenbaar antwoord krijgen, ontstaat er ook een verhaal dat mensen zelf kunnen doorvertellen.
Dat is geen communicatieprobleem dat je met een sterkere campagne oplost. Employer branding kan die verschillen wel zichtbaar maken. Daarmee wordt duidelijk welke eigenschappen geloofwaardig onderdeel van het werkgeversmerk kunnen zijn en welke eerst aandacht vragen binnen de organisatie.
Dit artikel bouwt voort op gevestigde inzichten over employer branding, organisatiecultuur en werkgeversperceptie. De driehoek tussen ambitie, medewerkerservaring en arbeidsmarkt is onze eigen praktische vertaling van die denklijnen naar werkgeverspositionering.
Verder lezen:
Simon Barrow & Richard Mosley — The Employer Brand
Richard Mosley — Employer Brand Management
Edgar H. Schein & Peter A. Schein — Organizational Culture and Leadership
Filip Lievens & Jerel Slaughter — Employer Image and Employer Branding 
